Le Blog du Coach

En octobre 2003, le PDG d'une entreprise de sécurité incendie s'interroge à propos de son directeur des opérations Michel C.. Dans une conjoncture de remise à niveau des processus industriels, il constate que Michel C. parait démotivé et ne semble plus faire face à l'ensemble des tâches dont il est responsable. Michel C. veut tout vérifier lui-même. Ses collaborateurs, bien que compétents, sont peu autonomes et ne lui sont d'aucune aide. Ses projets prennent du retard...

Son PDG prend la décision de lui offrir un coaching pour prescrire ce qui manque, selon lui, à son collaborateur. Pour l'aider à prendre du recul, à ne pas se laisser déborder par son quotidien, pour enfin devenir conforme aux attentes de son patron. Au fond dans ce cas, qui a le plus besoin d'un coaching : le collaborateur ou son patron ? Dans le cadre strict du management hiérarchique, la réponse est univoque : c'est le chef qui "a raison", car il a "toujours raison". Ce collaborateur aurait donc "besoin" d'un coaching ! Ce cas démontre une fois de plus que l'enfer est pavé de bonnes intentions. Au cœur du sujet : comment identifier un vrai besoin de coaching ?

Le coaching a toujours un objectif
La finalité du coaching managérial est de développer la personne dans son parcours professionnel en s'appuyant sur ce qui fait sens pour elle. Comment ne pas se tromper d'objectif ? L'objectif n'est pas d'apporter du "confort" ou de "guérir" le coaché. L'objectif n'est pas non plus de construire un manager super héros et super performant aux yeux de son employeur.

Le coach a toujours un objectif, celui de son client, la personne accompagnée qui partage son objectif avec l'entreprise. Le coaching a pour cadre un espace temps fini, prédéterminé, contractualisé. Le coaching du client se déroule autour de l'axe de la demande initiale du coaché, et il évolue. Le rôle du coach, dans sa confrontation bienveillante est de permettre à son client de trouver comment atteindre son objectif.

Attention au mélange des genres
Le coaching s'intéresse au "comment faire ?". La psychothérapie s'intéresse au "pourquoi ?". Une différence de démarche car dans la psychothérapie il y a rarement un objectif contractualisé entre le thérapeute et son client. De la thérapie, on sait quand elle commence, on sait rarement d'avance quand elle finit.

Pourquoi Michel C. "parait démotivé" a peu d'importance pour le coach. Ce "pourquoi" appartient d'abord à Michel C. et à son histoire personnelle. Pour le coach, ce qui est important c'est "comment" Michel C. va développer sa motivation si telle est sa demande.

De la demande aux indicateurs de résultats, les règles d'or
Règle n°1 : Avoir une demande motivée. Pas de demande de la part du coaché, pas de coaching. Le coaching a pour vocation d'accompagner l'homme ou la femme qui exprime une volonté de changement pour lui-même.

Règle n°2 : Fixer un contrat d'objectifs pour le coaching. Pas d'objectif, pas de coaching. La thérapie individuelle utilise rarement une approche contractuelle des objectifs. Le coaching l'utilise toujours. Michel C. et son patron pourront ensemble échanger sur les objectifs du coaching. Cet échange sera déterminant pour poser le contrat de coaching. Par exemple : Comment Michel C. pourrait-il mieux déléguer à ses collaborateurs ?

Règle n°3 : Fixer des indicateurs de résultats dans le temps. Pas d'indicateurs de résultats, pas de coaching. A la fin de ses huit sessions de coaching, comment Michel C. sait-il que ses objectifs de coaching sont atteints ? Réponse : au moment du bouclage de son coaching il va apprécier le chemin parcouru vers son objectif professionnel. Les collaborateurs de Michel C. sont plus autonomes et ne viennent plus le déranger avec des questions auxquelles ils ont déjà les réponses. C'est au cours de cette dernière session de bouclage que Michel C. va utiliser ses indicateurs de résultats, posés en début de coaching, pour apprécier ceux de ses objectifs qu'il a atteints et ceux qu'il n'a pas atteints.

Règle n°4 : Le coaching se vit dans l'action. Pas de plan d'action, pas de coaching. En s'appuyant sur ses indicateurs de résultats Michel C. peut décider de déléguer auprès de son équipe. En créant la confiance et la responsabilisation il les rendra plus autonomes. C'est à Michel C. que revient la décision et la responsabilité de mettre en œuvre un plan d'action concret. A ce moment là, Michel C. a compris que sa vraie responsabilité est de choisir ce qu'il va concrètement changer dans sa dynamique professionnelle.